that’s a little bit of a challenge for the chair. … But that’s part of secrétaire général de la Banque Nationale, décrit Jean Houde com- the chair’s role. You have to be calm, and you have to have some me un président du conseil constamment « sur le terrain », où il humility,” Houde says. entretient des relations personnelles avec les membres de l’équipe Dominic Paradis, National Bank’s senior vice-president of le- de direction. Il s’agit là d’une compétence délicate à exercer. « Ce gal affairs and corporate secretary, describes Houde as a chair dialogue continu, hors des réunions du conseil et des rencontres who is regularly “on the floor,” making the rounds of different stratégiques, est important à ses yeux. S’il lit quelque chose dans managers’ offices, maintaining personal relationships. But it’s les journaux, je vais recevoir un appel. C’est ainsi qu’il voit le lead- a delicate skill. “That’s important for him, this continuous dia- ership et son implication. » logue, notwithstanding board meetings or monthly meetings or Cela s’inscrit aussi dans l’approche de la banque en matière de strategic meetings. If he sees something in the newspapers, I’m succession à l’échelle du conseil, souligne M. Paradis. « Il ne s’agit going to receive a call. That’s the way he sees his leadership or pas de diversité pour la diversité. Il s’agit de diversité d’approches, his involvement,” Paradis says. d’états d’esprit, de culture. Nous partons donc d’une évaluation de This also ties into the bank’s approach to board succession, la performance du conseil en tant qu’unité de gouvernance. Nous Paradis says. “It’s not diversity for diversity’s sake. It’s diversity nous demandons ensuite si nous n’avons pas raté quelque chose of thought, of approach, of mindset, of culture. … So we start sur le plan structurel. Avons-nous raté quelque chose que les gens from an assessment of how the board is performing as a unit, as en place pourraient apprendre? Devrions-nous amener au conseil a governance unit. And then we see, are we missing something quelqu’un d’autre susceptible d’accélérer notre apprentissage, no- structurally? Are we missing something that the existing people tre impact, notre performance? Voilà comment nous envisageons la can learn? Or do we need to bring in somebody else to acceler- succession au sein du conseil. » ate our learning, accelerate our impact, our performance? That’s Il n’en demeure pas moins que la nécessité d’attirer de nouvelles how we see board succession.” personnes – essentiellement un flot de nouvelles connaissances à Yet, attracting new people — essentially drawing a flow of new la banque même et au conseil – exige aussi une approche mesurée, knowledge into the bank and onto its board — also requires a explique M. Houde. « Quand on est nommé président du conseil, measured approach, Houde says. “When you are appointed as on ne se dépêche pas de rencontrer l’équipe de direction. On doit chair, you don’t go around rapidly [meeting management],” he d’abord comprendre les gens qui siègent au conseil. Après, on com- says. “You have to understand the people, first of all, on your mence à bâtir des relations avec les membres de l’équipe dirigeante, board. And after that, you start to build a relationship with the à commencer par le chef de la direction. Cela prend du temps. Il management team, first of all with the CEO. It takes time. You faut s’ajuster, comprendre ce qu’il faut et ce qu’il ne faut pas faire. » have to adjust yourself [and] understand what to do and what « Mais rappelons-nous, poursuit-il, que notre rôle consiste à don- not to do,” he cautions. ner notre avis à titre d’administrateurs. Il consiste aussi à être ce “But remember, our role is to give advice as a board member. qu’on pourrait appeler un lieu efficace de remise en question auprès It is also to be what we call an effective challenge to the man- de la direction. Dans mon cas, je connais la banque depuis long- agement,” he adds. “In my case, I’ve known the bank for many temps. Cela m’a aidé. Je ne crois pas que ce serait nécessairement le years. So that helped. I don’t think it would be the case for the cas pour la personne qui me remplacera un jour, parce qu’elle n’aura person who will [one day] replace me, because he will not have pas l’expérience d’avoir été gestionnaire de la banque. » the experience of having been a manager of the bank. That has Toutefois, les remises en question fondées sur l’adoption de nou- helped for sure,” Houde says. veaux points de vue et de nouvelles expertises extérieures au milieu A challenge, however, in embracing new views and expertise bancaire attirent l’attention de l’extérieur, en particulier chez la com- outside of the bank, is that it increases outside exposure and munauté des affaires tissée serrée du Canada et celles étroitement attention, particularly in Canada’s close-knit business commu- intégrées de Montréal et de Québec. Les leaders d’affaires « ont une nity and in the even more tightly-bound Montreal and Quebec existence presque publique, parce qu’ils sont suivis par les autorités communities. Business leaders “live almost publicly, because réglementaires, le gouvernement, les actionnaires et les déposants », they are followed by the regulators, the government, the share- explique Robert Tessier, ancien président du conseil de la Caisse de holders, the depositors,” says Robert Tessier, former chair of dépôt et placement du Québec. M. Tessier connaît Jean Houde depuis the Caisse de dépôt et placement du Québec, one of the largest une quarantaine d’années et souligne qu’ils ont tous deux, au cours de pension fund managers in Canada. Tessier has known Houde for leur carrière, été la cible des regards privés et publics. 40 years or so and notes how they both have had careers in the private and public eye. L’intérêt public et l’intérêt privé « Son profil est quelque peu similaire au mien, signale-t-il, parce The public and private good que nous sommes passés du secteur public au monde des affaires à “He has a pattern a bit similar to me, because we’ve been switching quelques reprises durant nos carrières. Cela vous confère une per- from the government to businesses a couple of times in our lives. It spective différente sur la manière de siéger à un conseil. Il n’y a pas gives you a different perspective on the way you manage or beaucoup de gens qui ont joué ce double rôle au sein de la société. » partici-